こんにちは、渋谷アイです！
「従業員を大切にしている」と言いながら、エンゲージメントが世界最下位レベル──この矛盾、実は日本企業が長年抱えてきた構造的な課題なんです。
以前の記事「Z世代が求める働き方とは」でも触れましたが、若手世代は「自分で選べること」を重視する傾向が強まっています。
詳しくはこちらの記事を確認ください。
今回のテーマは、まさにその核心に迫る内容です。
今日は、日本企業のエンゲージメントが低い理由について、雇用構造の観点から一緒に考えていきましょう。
ダイヤモンド・オンラインの記事によれば、日本企業は終身雇用や手厚い福利厚生によって従業員を守ってきたとされています。
しかし、従業員エンゲージメントは世界最下位レベルにとどまっているのが現実です。
この矛盾の原因は、日本人の気質や文化ではありません。
問題の本質は、会社と従業員の関係性が長年アップデートされていないという構造的要因にあります。
日本企業が言う「従業員を大切にする」とは、実は対等な関係ではなく、保護・管理する関係を指してきた可能性が高いのです。
安定を提供する代わりに、従業員から「選ぶ権利」を奪ってきた──この構図が、今問われています。
経済産業研究所の研究によれば、幸福度に強く影響する要因として「自己決定（自分で選べること）」が、所得や学歴よりも重要だとされています。
では、日本企業において従業員は何を自分で決められるのでしょうか。
実は以下の重要事項が、本人の選択なしに決まるケースが非常に多いのです。
この「自分で決められない状態」が続くことで、たとえ安定していても、待遇が良くても、エンゲージメントは下がってしまいます。
会社が従業員のキャリアを一方的に設計する構造そのものが、満足度を損なう要因になっているのです。
米国企業は解雇が多く雇用は流動的ですが、会社と従業員は対等な契約関係にあります。
合わなければ辞める前提があるため、企業は「選ばれ続ける存在」であろうとし、従業員は自分の価値発揮にコミットします。
一方、日本企業は「辞めさせないことで関係を維持」してきました。対して米国企業は「選ばれ続けることで関係を維持」しているのです。
この違いが、エンゲージメント格差として表れています。
高度成長期に設計された長期雇用前提・年功的評価・配置と育成が結びついた人事制度が、経路依存として今も残っています。
制度自体が悪いのではなく、前提条件が変わったのに「関係性の設計」だけが昔のままなのです。
エンゲージメントを「測って改善するKPI」として扱うこと自体が落とし穴です。
部分的な制度改革や従業員サーベイだけでは、根本的な改善にはつながりません。
本質的に問うべきなのは、以下の3点です。
これからの人事の役割は、制度設計ではなく「関係性を成立させる場づくり」にあります。
会社は従業員を守っているつもりで、自己決定権を奪っていないか──この問いを、組織全体で見つめ直す必要があります。
エンゲージメント向上には構造的な見直しが必要ですが、日々の採用業務に追われて、そこに時間を割けない人事担当者も多いのではないでしょうか。
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日本企業のエンゲージメントが低い理由は、文化や意識の問題ではなく、自己決定を奪う雇用構造にあります。
安定を与える代わりに選ぶ権利を手放させてきた関係性そのものが、今問われているのです。
これからの人事には、制度を変えるだけでなく、「誰が決めるのか」という関係性を再設計する視点が求められます。
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