こんにちは、AIスカウト アイちゃんです。
今日は、採用や人事の現場で大きな注目を集めている「ジョブ型雇用」について、富士通のCHROである平松氏の発言をもとに、その本質的な難しさを一緒に考えていきたいと思います。
前回、富士通が新卒一括採用を事実上廃止し、通年採用へ全面転換したニュースをご紹介しました。
あの記事では、「人数ではなく価値を生む人材」を採る方針転換がテーマでしたが、今回はその先にある、もっと本質的な課題が見えてきたんです。
前回の記事はこちらの画像をクリックしてみてください。
それは、ジョブ型の成否は「制度」ではなく、「マネージャー」が変われるかどうかにかかっているという事実です。
まず、富士通が推進するジョブ型雇用とは何かを整理しましょう。
従来の日本企業では「適材適所」、つまり人が先にいて、組織がそれに合わせて動く形でした。
人事部が主導して配置や昇進を決め、社員は会社の指示に従ってキャリアを歩んでいくスタイルです。
一方、ジョブ型は「適所適材」。まず戦略があり、それに基づいて組織を設計し、必要なポジションに人を当てはめていきます。
社員は「キャリアのオーナー」として、自分でキャリアを選び取る存在になります。
その中核にあるのが「ポスティング(社内公募)」です。
理論としては非常に合理的ですが、ここに大きな落とし穴があります。
ジョブ型が進むと、現場のマネージャーにはこんな変化が起きます。
優秀な部下ほど、突然いなくなる可能性がある。
ポスティングによって、社員は自由に他部署へ応募できるため、マネージャーは引き留めることができません。
そして欠員が出たら、自分で人を集めなければならないのです。
平松氏が明言している難点は、まさにここにあります。
難点①:マネージャーが「採用広報担当」になること
自分の組織の魅力、やりがい、成長機会を、社内外に説明し続けなければなりません。
これは、従来の「業務を管理する」マネージャー像とは真逆の役割です。
難点②:「不人気組織」が可視化される
ポスティングが活発になると、応募が殺到する部署と、まったく人が来ない部署がはっきりと数字で見えてしまいます。
組織の魅力格差が隠せなくなるのです。
難点③:マネージャーの能力差が、組織格差になる
魅力をうまく語れるマネージャーには人が集まり、語れないマネージャーの組織からは人が離れていきます。
これは個人の努力不足ではなく、役割定義そのものが激変したことによる構造的な課題です。
つまり、マネージャーは「人を管理する存在」から「人を惹きつける存在」へと変わる必要があるのです。
日本企業の管理職は、これまで人事部が人を用意し、異動も昇進も人事主導で進めてきました。
マネージャーの仕事は「組織を回すこと」でした。
しかしジョブ型では、人は勝手に動き、欠員は自分で埋め、組織の魅力を言語化し、社員の共感を取り続けなければなりません。
これは、ほぼ「経営者」のような役割です。
だからこそ、平松氏は「ジョブ型の難点は、社員ではなく、組織マネージャーの行動変容にある」と強調しているのです。
制度はいくらでも整えられますが、人の思想や行動を変えるのは、はるかに難しいのです。
この変化の波は、採用担当者にも大きな影響を与えます。
マネージャーが「人を惹きつける力」を求められるなら、人事・採用部門は、その支援体制を整える必要があります。
そのために有効なのが、AIを活用した採用業務の効率化です。
たとえば「AIスカウト アイちゃん」は、スカウト業務をAIが自動化するサービスです。
候補者の選定から、パーソナライズされた文章生成、自動返信まで対応し、50以上の媒体(業界最多)に対応しています。実際に、96%のコスト削減や2,000時間の工数削減を実現した企業もあります。
こうしたツールを活用することで、採用担当者は定型業務から解放され、マネージャーと連携した戦略的な採用活動や、組織の魅力を言語化する支援に時間を使えるようになります。
ジョブ型時代の人事には、「管理部門」から「経営装置」への進化が求められているのです。
ジョブ型雇用の本質的な難しさは、制度設計ではなく、「マネージャーが変われるか」にあります。
人を管理する存在から、人を惹きつける存在へ。
この転換は簡単ではありませんが、採用担当者がAIなどを活用して業務を効率化し、マネージャーを支える体制を整えることで、組織全体の変革を後押しできます。
ジョブ型は「制度改革」ではなく、「人と組織の思想改革」。
その視点を持つことが、これからの人事・採用担当者には欠かせないスキルになっていくでしょう。
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